跨国公司人力资源本地化问题与加强措施

跨国公司人力资源本地化问题与加强措施

摘要：跨国公司的发展离不开技术的创新，两者之间的关系相互联系和促进的，目前跨国公司逐渐向着把母国作为基地实现技术创新而发展，在1997年开始跨国公司开始在中国投入大量的技术，此时便出现了中国本地化发展的趋势，中国成为了世界上最有魅力的新兴市场，所以在人力资源在中国的本地化问题日益受到关注。然而人力资源管理是跨国公司实现全球战略的重要条件，那么跨国公司人力资源本地化就要考虑对员工的选派、培训、评估，这不仅仅影响员工个人的前途发展，也是对公司海外业务能够顺利实施的有利保障。人力资源作为跨国发展的核心竞争力，公司要想经营本地化，务必要在人力资源本地化中取得成功，但是目前很多跨国公司在人力资源本地化中遇到了很多的问题，需要逐步不断去改进方案。跨国公司实行人力资源的本地化对跨国公司和我国都是有利的，达成一个双赢的局面。

关键词：跨国公司；人力资源；本地化；问题

对策目前跨国公司的在中国的人力资源本地化的形式已经非常的广泛，这是跨国公司国际化在发展过程中的必要条件，也和我国的政治氛围与市场环境有很大的关系。随着经济全球化的飞速发展，国外很多知名的跨国公司都进入到了中国市场，这不仅仅是因为跨国公司看重中国市场的资源比较丰富，也是因为中国的人才资源比较雄厚。经过调查发现欧美的跨国公司在中国的分支机构达到了5万多个，这就要求这些跨国公司进入中国市场的时候进行人力资源本地化，同时这些调查显示在跨国公司工作的中国人达到了总体员工数的百分之八十，跨国公司人力资源的本地化解决了跨国公司的异国环境障碍，促进了跨国公司的可持续性发展之路，也为我国就业做出了一定贡献。

一、跨国人力资源配置理论

1.跨国人力资源配置和模式

（1）人力资源母国化的模式。人力资源母国化的模式是指拥有民族中心的跨国公司中的一种管理模式，跨国公司把母国的管理手段、管理风格、考核标准、管理人员作为主要的管理模式，不认同东道国的管理模式。发达国家如果对发展中的国家进行投资，会着重的采用母国化人力资源的管理模式，就会把母国的管理人员派到海外的子公司掌管公司的内务，继续着总公司也就是母公司的管理模式与文化形式，这样能够有效的控制各个子公司的经营活动。人力资源母国化的模式中子公司没有自主性，一切活动都要依附于母公司，严重的缺乏灵活性，不管是在经营管理上，还是人力资源的配置上。

（2）人力资源地区化的模式。人力资源地区化的模式是指拥有地区中心的跨国公司在人力资源管理模式中，会使用大量地区范围内的工作人员和管理人员，如果是优秀的人才可以到指定范围内担任母国的或者其他国家的职位。这样的管理模式中，管理人员拥有足够的决策自主权，但是这些管理人员在职位的变动上机会是非常少的，其未来职业的发展空间有一定的局限性。

（3）人力资源本地化的模式。人力资源本地化的模式是指拥有多个中心的跨国公司，跨国公司比较注重母国和东道国的差异性，其中有政治、社会、经济、文化等各个差异，但是同时也会意识到人力资源本地化的模式的管理意义，所以在处理东道国问题的时候比较有充分的自主权。在人力资源管理中，跨国公司可以根据实际环境来分配中下层管理人员，因为有环境差异，所以跨国公司会大量的聘用母国的工作人员担任中高层的管理职位，所以这种管理模式相应的子公司其实也没有很大的职业发展空间。

2.跨国公司实施人力资源本地化设置原因

（1）能够有效地节约人力资源成本。人力资源成本对于跨国公司来说是最主要的支出因素，对最终的收益有很大的影响。有的跨国公司属于高新技术、服务产业，其用于技术服务、研发人力资源的支出比例非常的大，尤其是在母国人力资源的模式下需要支付出很高的薪酬与福利水平才能引入很多母国的管理人员与技术人员参与到海外任职，并且母国的管理人才对东道国的文化、经济、政治、法律环境等都不是很熟悉，这样又有一笔语言能力培训和环境适应培训支出，这也是非常大的支出。所以如果雇佣本地的工作人员就能够按照本地的劳动薪酬雇佣员工。发展中国家的劳动力非常丰富，但是价格比较低，这是跨国公司选择人力资源本地化模式的主要原因，能够有效的减少人力资源支出成本，对未来的发展也非常的有益处。

（2）能够有效地提高管理效率。因为跨国公司的母公司与子公司所面对的环境是不同的，所以跨国公司在人力资源管理上的工作效率会受到限制和挑战。首先，母国的管理人员对于东道国的环境非常不熟悉会直接影响工作人员的任务分配、执行、协调，并且在绩效考核上母国的考核方式往往不能真实的反映出本地的员工的成效，所以在信息技术发达的当今，跨国公司可以聘用大量的本地人才来掌管子公司的中小层的管理职位，这样能够有效的控制公司的财务状况与经营活动。

二、跨国公司人力资源本地化现状分析

1.人力资源本地化的模式逐渐成熟

跨国公司在中国的发展越来越好，人力资源本地化的模式也逐渐的呈现一个成熟状态。诺基亚的人才聘用规则是一但发生了职位空缺的情况首先向中国人才库实施开放，如果两个月内找不到合适的人选，才会向东南亚地区与港台地区开放，最后是通过向全球实现人才招聘。摩托罗拉公司还专门为中国的工作人员设定了一套完整的培训方案，经过几年的实施后，摩托罗拉的本地化发展程度呈现一个逐渐上升的趋势，中国员工的比例由之前的11%上涨到72%.

2.中高管理人员本地化的速度逐渐加快

跨国公司为了打入中国市场，把人力资源本地化模式放在非常重要的位置。本地化管理能够充分的了解中国市场、消费文化、生活习惯、消费需求等，都提供了很大的帮助，为公司拓展中国更多的业务奠定了坚固的基础，积累了很多宝贵的财富。西门子公司的外籍员工只占据了1%,亚吉亚的管理员工本地化程度达到了百分之95%以上，由华人经理管理人员掌控中国市场的趋势已经非常的成熟。

3.关键技术研发人员实现了本地化

当今跨国公司在中国创立的研发中心已经多达600多家，形成此现象最重要的原因是中国高技术人力资源的吸引。微软公司是在中国是开设研发机构最多的公司。中国有无数优秀的人才，任何研究项目的成功都是依靠高技术的人才而实现的，所以跨国公司在研发项目上也实现了人力资源的本地化，对跨国公司的发展有着很大的优势和益处。

三、跨国公司人力资源本地化存在的相关问题

1.人力资源可获得性较差

跨国公司在聘用本地化人才时会遇到很多问题，这些高级人才必须具备熟悉中西方的问题，有着较高的全局意识，能够熟悉的掌握专业知识，对于中国和国际市场运作问题有着多年的经验，有优秀的外语水平，能够和总部正常沟通和交流。能够完全具备以上原则的高级专业人才是很少的，所以跨国公司人力资源本地化的主要问题是人才的可获得性较差。

2.人力资源流动率较高

跨国公司的人才流动率非常高，形成这种现象的主要原因是中国员工不适应中西方文化的差异，这种差异性使得中国员工没有归属感，所以很多的跨国员工在跨国公司工作一段时间之后，就会投入到民营企业中去。

（1）薪资的差异。在跨国公司中，外籍的员工和本地的员工薪酬有着明显的差别，经过调查发现本地员工的薪酬待遇普遍低于海外员工。这些不公平对待会使得本地的员工心理不平衡，大大影响了工作的热情度，这就使得跨国公司流失一定的人才，影响了跨国公司人力资源本地化策略的实施。

（2）本地的员工缺乏归属感。因为中西方有很大的差异性，这使得本地的员工缺乏归属感，在跨国公司工作没有家的感觉，从而引发对跨国公司没有信任感、一体感、认同感。这些因素都会让跨国公司的员工在工作上较为消极，非常影响工作效率和质量，这样更加的让本地员工和海外员工不能很好的进行沟通、交流，不能做到互相协调、合作。

四、加强跨国公司人力资源本地化的策略

1.解决人才的外流问题

跨国公司要创造轻松的企业文化氛围，让东道国的员工对公司有很强的荣誉感、信任感、归属感，这样才能让企业员工忠心的为公司服务。其次还要在人才招聘上选择合适的人才选拔方案，让每一个员工都能发挥出自己的优势。还要建立奖罚分明的制度，这样才能预防人才流失的现象发生。

2.加强全面薪酬战略

跨国公司可以把企业的薪酬计划与员工各自的职业规划相互结合起来，充分完善东道国员工的薪酬体系，实行公平性质的竞争，有公正的工资级别体系，这样才能消除员工的不平衡心理，人人公平、平等，本地化员工才愿意留下来。

3.文化的融合

跨国公司要加强文化的融合工作，这样才能最大限度的增强公司的凝聚力，让本地员工对公司有着亲切的归属感，从而有利于培养员工的团队合作精神，这样才能间接的加强母公司和子公司的凝聚力。

总之，在跨国公司人力资源本地化策略中，跨国公司要妥善处理一切问题，可以在本地实施教育投资，对本地员工进行培训，培养出高级的管理人才。在选用优秀人才之后，还要能够留住优秀的人才，防止人才流失的现象发生，促进跨国公司人力资源本地化的可持续性发展之路，不断的增强跨国公司的市场竞争力，使之能够持久的生存下去。

参考文献：

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[2]薛冰倩。论跨国公司的国际营销本土化[D].2008

[3]王永谦。沪苏皖人力资源区域本地化机制的构建[J].现代经济探讨，2005（1）

[4]曹雁。跨国公司人力资源管理本地化的研究[D].2002

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