论企业并购中的文化冲突和文化整合

　　在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。但是，大部分企业并购后未能实现期望价值。当今世界上70％的并购后企业未能实现期望的商业价值，7O％失败源于并购后的整合过程。企业并购后整合难，但最难的莫过于企业文化的整合，所以研究企业并购中的文化冲突和文化整合问题已经成为一个重要的热点话题。
　　一、企业文化及其功能
　　（一）企业文化的定义
　　企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。
　　(二)企业文化的功能
　　1．企业文化具有导向功能。所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在以下两个方面：
　　(1)经营哲学和价值观念的指导；，
　　(2)企业目标的指引。
　　2．企业文化的约束功能。企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。
　　(1)有效规章制度的约束；
　　(2)道德规范的约束。
　　3．企业文化的凝聚功能。企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之问形成强大的凝聚力和向心力。
　　4．企业文化的激励功能。共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。另外，企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。
　　5．调适功能。调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行自我调节；企业与环境、与顾客、与企业、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处，这也需要进行调整和适应。企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能科学地处理这些矛盾，自觉地约束自己。
　　二、企业并购中的文化冲突
　　在企业的并购中，一些人认为，企业文化是很虚的东西、是软性化的不属于并购中应考虑的因素。还有些人认为，只要硬件完成了合并，软件问题自然就容易解决，企业文化自然而然就会融合到一起。显然，这是对兼并后文化融合意义认识不够，事实也证明，有些企业虽然实现了兼并，对资产、债务、组织、技术、员工、产品等进行了一系列的重组，但是仍然没有产生1+1>2的效果。根据总部位于纽约，成立于1916年的世界著名商业论坛机构ConferenceBoard最近对财富500强企业中的147位CEO和负责并购的副总的调查，90％的调查者认为，实现企业并购后的成功，文化因素至少和财务因素一样重要。并购后企业能否化解文化冲突，达到协同效应是决定并购企业未来发展的一个重要因素。
　　文化冲突是并购中不可避免的文化现象。惠普公司总裁大卫·帕克在《德普方略》一书中指出：“许多公司的失败是因为消化不良，而非饥饿。虽然并购对扩展公司的技术和快速打人新市场，常常是具有较显著的作用，但是并购并非没有自己的问题。主要的问题是难以融合两种文化、经营哲学和管理风格。被并购公司的管理人员很难放弃其独立性，这是可以理解的，我们在这方面所化的时间和精力比预料的多。”
　　从企业文化本身的特点及属性来说，在企业并购中所引发的文化冲突，主要来自于以下四个方面的差异：
　　(一)价值观的冲突
　　每个企业在成长过程中，都会形成自己独特的价值体系、经营哲学和企业精神。这些基础的价值观念在以往的企业社会实践中，一方面保证了该企业能动地适应外部环境，维持基本社会文化的协调发展；另一方面也统一了企业内部成员的思想意识，实现了企业在价值理念和行为方式上的一体化。由于其被广泛传播和反复实践而在员工思想中强化起来，有的甚至转化为常规和惯例。当企业发生购并行为时，由于企业文化具有的刚性和连续性特点，很难把原企业的价值观统一于新组织的价值体系中。特别是一个企业的主导价值观被一种新的价值观取代时，原企业成员就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为。即使购并双方进行价值观的融合，也有可能引发价值观的冲突。因此，只要有企业购并行为发生，就会有价值观冲突的存在，也就需要企业进行组织间的文化融合。
　　(二)行为规则差异
　　冲突原企业在处理外部适应性和内部一体化问题时，已逐渐摸索出一套适合本组织的行为规则，这些行为规则包括：企业内部的文化网、规章制度、奖惩措施和组织结构等。当购并行为发生时，企业的原有使命会被改变或被加强，所以作为保障组织目标实现的行为规则也需要重新设计。特别是购并企业在行为规则上差异较大时，更需要详细分析。首先，文化影响和传播信息的范围扩大了，应从两个基本点或两个基本点以上的企业角度实现有效的沟通；其次，要进行内部人员的调整，从新组织总体上把人力资源配置到更有效的位置；最后，内部的规章制度也应改变，以适应新组织的战略管理，购并中的这些行为，打破了原组织的内在平衡，组织间的文化冲突也就随之产生。
　　(三)习俗、形象的冲突
　　并购中的企业都有一些习俗化的因素存在，如传统的礼仪、共同的生活习惯和趋于一致的道德思想等，特别是一些参与跨国购并的企业，民族性的文化差异更大。由于习俗化因素有很深的社会文化根基，同时又贴近员工的生活，一般影响比较持久，协调难度较大。如何有效地解决习俗化要素的文化冲突，不仅对于组织内的价值观塑造、员工积极性调动有重大影响，而且对于新组织总体目标的实现具有重要意义。
　　(四)劳动人事及薪酬政策方面的差异
　　并购方往往是在市场运作中较为成功的企业，因而其人事用工及薪酬制度等一般较被兼并方更为开放，多数表现为人事用工制度灵活、岗位薪酬差别大，而被兼并方人事劳资等政策往往相对保守。兼并方进入后，为转换经营机制，提高管理和生产效率，保障企业高效运行，必然要创制新的人事用工政策和薪酬模式，因而会与职工的传统观念发生碰撞，从而表现出人事用工及薪酬观念方面的差异及冲突等。
　　三、文化整合是解决文化冲突的根本
　　并购整合包括管理、业务、经营、组织、文化等方面的整合。正反两方面的事实表明，公司文化整合的成功与否，直接关系到并购整合的成败，影响企业的进一步发展。海尔集团先后在全国并购了l8家企业，在并购这些企业的过程中，海尔高度重视公司文化整合的作用。第一步总是“克隆”海尔文化及管理模式，使海尔的公司文化扎下根来，使并购企业了解、适应直至自觉按照海尔的公司文化和管理模式思考和行动，与海尔集团真正融为一体。
　　(一)公司文化整合的含义及内容
　　公司文化整合是以企业价值观念的整合为目标、为核心，以管理制度整合、组织整合、经营整合为手段的文化重整过程。它应包含以下几个方面：
　　(1)企业价值观念的整合。公司文化是存在于企业群体内，具有导向、激励、内聚、自控和协调能力的文化资源。它的核心价值观念是行为的先导，是企业员工潜能发挥的催化剂，制约和影响着企业管理和目标的效率和效果。由于企业价值观的差异性，因而不同的公司文化冲突整合，更主要在于企业价值观念的转变与统一，员工价值观和企业价值观的统一。
　　(2)企业制度文化的整合。制度化作为公司文化的媒介层，起着联系公司价值观和管理行为、物质文化外层的作用。它是公司文化的一个重要方面，涉及到企业领导机制、领导作风、工作方式、管理制度、管理模式等方面，这些都是极为敏感的问题，影响力极大，也是公司并购中最先变革的地方。它涉及到业务流程的变化、部门职责的重新制订、对员工工作内容的重新界定、对员工工作质量的要求，等等。在这当中，管理制度的建立最为重要，特别是员工考核制度和公司薪酬标准的建立最具有标志性。因为它直接涉及到整个企业经营机制的转换和员工价值标准的重新建立。

(3)企业物质文化的整合。它主要涉及企业形象等有关公司最外层、最使人易感觉到的文化特质的整合。为此，要做好并购后新企业的舆论、形象造势工作，提高薪企业产品知名度；统一地把好产品包装、标识、注册等环节。企业统一的服装可以使员工产生纪律感和归属感，逐步在员工思想行为上发挥影响，有益于形成统一的新的公司文化。
　　文化整合本质上是即是一种工具、一种方法论，也是一中过程。它就是指并购企业中的不同文化通过互相接触、交流、吸收、渗透、融为一体，形成新的公司文化，实现员工对新文化的认同与内化，达到并购后文化的协调配合，化解并购双方文化差异与冲突，塑造新的统一的公司文化边界，促进公司经营管理的过程。
　　(二)文化整合的方式
　　1．注入式。当购并双方强弱分明，尤其是目标企业经营不善、濒临破产时，并购企业的优势文化容易把优秀文化注入目标企业，利用优秀文化去激活闲置的资产，达到企业并购所追求的“I+1>2”的最佳绩效。海尔集团在并购过程中提出“吃休克鱼”的独特思路，使其扩张之路取得了极大成功。所谓休克鱼，是指硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善掉到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场机会就能重新站起来。
　　2．适应式。有些目标企业的文化虽然整体品质不高，但健康、积极在其中仍居主流地位，可能在某些方面还优于主要企业文化，在这种情况下，并购企业可考虑采用文化适应战略，吸收目标企业文化中合理、有效的部分，通过文化交流和沟通将异质的、有益的因子引入到本体企业文化中。在IBM并购—lus公司的实例中，IBM留住Lolus的原任总裁并承诺维持Lolus的自主地位，就意味着对其文化的认同和吸纳，以此留住Lolus的优秀软件设计人员，这是IBM实现并购预期目标的有力保证。
　　3．渗透式。并购双方企业实力相当，企业文化虽有差异，但总体上都积极进取，富于竞争性，有较强凝聚力。此时，两种优秀文化应互相补充、互相渗透，形成包含双方文化要素的混合文化，从而创建更优秀的新型企业文化。上海贝尔公司是中国邮电工业总公司、比利时阿尔卡特公司和比利时王国政府合作基金会合资建立的，从公司成立起，各方就坚持互惠互利原则，加强沟通，精诚团结，逐步形成了全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化。
　　4．分隔式。这种策略适用于以下两种情况：并购双方分属不同行业，行业差异性较大；主并企业文化本身属于多元文化，目标企业文化有很强的吸引力，其成员都极力维护它，保留它，不愿接受主并企业的文化，而且这种文化也不会给并购企业的经营管理活动带来负面影响。在跨国并购过程中，由于国家间文化差异通常较大，因而这种模式应用较为普遍。如美国通用电器公司控股日本五十铃公司时，通用公司并没有向五十铃公司输人自己的文化模式，而是采用了文化隔离的方式，这样就很好地避免了可能的冲突。
　　四、文化整合过程中应注意的问题
　　(一)注重塑造企业新文化
　　文化整合是一个文化变迁的过程，也是一个文化再造和文化创新的过程。无论采取何种文化整合方式，对新成立的企业都要旗帜鲜明地构建一个新文化。该文化要么是并购方企业文化的移植，要么是找到双方基因点后培植一种新文化。
　　企业新文化的培育需要一定的程序：一是改变企业文化环境，通过系统的企业文化宣传，营造企业变革的舆论氛围，向员工传递企业文化变革的信息和决心，使员工感到变革的压力，鼓励员工接受新文化。二是全面推进新文化，结合人力资源和组织机构的变更，在较短的时间全面推行新的规章制度，要求员工接受新的文化准则。通过系统的企业文化培训，使员工能够完全理解和执行新的文化准则；三是持续强化新文化，文化变革是一个长期过程，新文化的建立需要一个长期的持续强化，通过一定的奖惩措施来巩固和维护新文化，直至员工能够自觉地适应新文化。
　　(二)鼓励员工积极参与
　　企业文化是企业中全体员工所拥有的共同信念，文化整合的目标是使新企业的全体员工形成文化归属与文化认同。因此，文化整合过程中需要随时倾听员工的意见，甚至可以让员工代表参与整合方案的制定。这样既有利于选择与企业相适应的整合方式，也减少了企业文化整合执行的难度。
　　(三)制定稳定的人力资源政策
　　“衡量并购成功与否，最重要的是看23年之后是否留住了被并购公司的人才”，依靠并购迅速崛起的世界网络行业第一巨头——美国思科公司的总裁钱伯斯这么认为。并购后被并购企业常常出现人才流失现象。这主要是因为某些员工对未来前途缺乏安全感，而人才的大量流失等于宣告并购的失败。
　　因此留住人才、稳定人才，从而减少因并购而引起的人员震荡，就成为企业并购中文化整合管理的—个不可或缺的内容。这就要求并购企业在文化整合管理的过程中制定一个稳定的人力资源政策，包括明确对人才的态度，让被并购企业的人才感到继续发展机会的存在，自然愿意留任。并购企业还应采取实质性的激励措施，若有更好的任用条件，被并购企业人才必然愿意留用。
　　五、结语
　　任何企业的经营活动都必须在特定的文化环境中进行，并在此形成企业特定的文化价值观，这种文化价值观既体现了民族精神又体现了企业个性。由于企业文化的差异性及自身特性，企业并购中必然伴随着并购企业和被并购企业两种文化的相遇、交汇甚至冲突，为此企业在并购时一定要重视文化整合，提高并购的成功率。